小红书近日把商业化的算法部门、社区的算法部门以及电商的算法部门整合到了一起，成立了应用算法部。这一行为从表面上看像是一次内部的调整，但在其背后或许潜藏着小红书在商业发展道路上的诸多问题，而这些问题是值得我们去进行深入研究和探寻的。

算法部门整合的背后

小红书于 2013 年成立，凭借独特的“种草”模式站稳脚跟。在其发展进程中，算法扮演着极为重要的角色。如今整合算法部门，或许是为了实现统一管理，也可能是之前的算法体系在支撑公司多板块业务时出现了效率不高的问题，例如之前社区和电商算法各自为政，导致社区推荐的内容无法很好地转化为电商流量。这种整合或许是希望让“种草”到“拔草”的链路更为顺畅。同时在地点方面，小红书总部必然是此次整合的主导力量，相关工作人员肯定经历了诸多的协调沟通。

有一点不可忽视，从人员方面来看，如果没有合适的协调机制，那么原来不同算法部门的员工，由于他们在工作习惯和思维方式上存在差异，这种差异可能会对整合初期的工作效率造成阻碍。

电商战略调整

“生活方式电商”这一战略，是小红书为了打破对广告业务的依赖而进行的尝试。然而，此战略并未使电商业务的品类拓展得以顺利进行。“小绿洲”的关闭以及“福利社”的关停，都体现了其电商业务的调整。从时间角度来看，这些关闭和调整都是在小红书大力推进电商业务进程中所采取的举措。以“福利社”为例，原本集中调整资源是希望推动电商业务，但从目前的结果来看，还远远达不到预期效果。

电商运营部频繁地调整架构，这反映出公司对于电商业务模式仍在持续地进行探索。无论是人员安排还是业务规划，都处于变动之中，例如今年 5 月进行了合并，到 6 月底又进行了调整，如此频繁的变动，使得业务难以在短时间内实现稳定发展。

业务结构弊端

小红书主要以广告来获取盈利，这使得它面临营收结构单一的风险。它的电商业务经过多年努力发展，但与头部电商平台相比，规模依然较小。从数据方面来看，达到破千万的规模，相较于淘宝天猫而言，并不起眼。并且它的盈利模式导致了这样一种现象，即用户在该平台上种草，却会前往其他平台进行购买。比如很多美妆博主所推荐的产品，用户被种草后，会跑到淘宝去寻找更便宜的同款。

在市场竞争这方面，小红书的这种盈利模式容易在电商竞争里处于不利地位。因为其他平台的电商功能更为成熟且全面，然而小红书的主要优势仍在于内容引导。

组织架构调整的影响

7 月进行的大规模裁员主要集中在绩效差的员工身上，其比例在 20%到 30%之间。这使得员工内部陷入恐慌。如此大规模的组织架构调整涵盖了技术部门、电商运营部门等。这在一定程度上体现了公司当前所面临的压力。从员工的视角来看，在小红书工作的人会对自己未来的发展是否稳定感到担忧。并且这些调整反映出公司高层对业务进行重新规划和调整的坚定决心。

从公司长远发展的角度而言，倘若过度频繁地进行调整，却无法使业务朝着良好的方向转变，那么就有可能引发更多的负面效应，例如人才的流失等情况。

用户规模增长问题

小红书成立已超 10 年，其用户规模增长有所放缓。这一情况是制约其商业发展的重要因素。从用户群体方面来看，较为单一，不像抖音那样具有全民性。在地域上，主要集中在一些网络发达的城市地区等。这种单一性限制了它的市场渗透能力，从而导致新增流量有限。对于电商业务而言，这是极大的挑战。因为没有足够的流量支持，难以吸引更多的商家和消费者。同时，也难以支撑它想要拓展的更多消费品类。

面临的竞争压力

如今的互联网市场中，小红书遭遇了很多强劲的对手。像抖音这个平台，它的短视频带货能力特别强；淘宝这个平台，其电商体系很庞大。小红书一方面想在内容上保持独特性，另一方面又想把电商做好，然而其他平台凭借自身的优势持续抢占市场份额。例如在某个特定时间段，在购物旺季，用户或许会更多地选择在淘宝集中进行购物，或者在抖音直接通过看短视频来下单，这样一来，小红书在这场竞争中的吸引力就显得比较弱了。

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